عباس بیات
در مورد ساختار سازمانی آموزش و پرورش چندین مطلب نوشته‌ام. مسأله مهمی است. یکی از موانع تحول همین ساختار است و با توجه به قاعده «دفع ضرر اولی به جلب منفعت» در طراحی تحول باید به این بخش توجه کرد اگرنه هرگونه اقدام تحولی، یا متوقف می‌شود و یا اثراتش کمینه می‌شود؛ تازه اگر به ضد خودش تبدیل نشود.
یکی از موانع در تحول آموزش و پرورش، ساختار سازمانی آن است!
ما نمی‌توانیم نسبت به نحوه چینش و ارتباطات حدود 50 هزار نفر در ساختار رسمی اداری در وزارت، استان‌ها و مناطق بی‌توجه باشیم. اینها قرار است پشتیبان مدرسه و پشتیبان و راهبران اصلی تحول باشند. فارغ از کمیت و کیفیت افراد شاغل در جایگاه‌های اداری، نحوه ارتباط و سازماندهی آنها نیز بسیار پراهمیت می‌باشد.
افرادی که توان دارند در برابر فرهنگ و اثرات منفی ساختار سازمانی خصوصاً برای بلندمدت مقاومت کنند بسیار محدودند. اگر بخواهم تجربیات و مشاهدات خود را در این زمینه بیان کنم نوشته طولانی خواهد شد، همچنین قصد ندارم برای اصل موضوع استدلال مبسوطی ارائه کنم. توجه به الزامات تحقق سند تحول بنیادین به خصوص تربیت متوازن 6 ساحته و چشم‌انداز مدرسه در افق 1404، کاهش تعارضات اداری و مأموریتی در سطوح مختلف اداری، کاهش هزینه‌ها و افزایش بهره‌وری، برخی از مبادی استدلالی در این زمینه است. بیشتر هدف این است در این یادداشت کوتاه پیشنهادات را با مخاطبان در میان بگذارم. در ذیل به چند مورد به صورت گذرا اشاره می‌کنم، امید دارم زمینه‌ای برای عمق‌بخشی و بررسی بیشتر به خصوص توسط مخاطبان عزیز باشد.
1- ساختار «نهضت سوادآموزی» در ستاد، استان‌ها و مناطق نامتناسب است. اساسا نهضت سوادآموزی در بدو تأسیس یک سازمان جهادی بوده است. بی‌شک با گذشت سال‌های اولیه انقلاب اسلامی و خدمات درخشان جمهوری اسلامی در انسداد مبادی بی‌سوادی در آموزش و پرورش عمومی و آموزش ابتدایی مأموریت این سازمان باید پایان می‌یافت و یا شکل عوض می‌کرد(بحث در مورد مأموریت نهضت سوادآموزی را در یادداشت جداگانه‌ای می‌توان توسعه داد). در حال حاضر انجام مأموریت نهضت در استان‌ها از طریق یک معاونت در سطح اداره‌کل پیگیری می‌شود. در صورتی که حجم مأموریتی و عملیاتی مخاطبانش به هیچ وجه با سایر معاونتها در سطح اداره‌کل برابری نمی‌کند و در این زمینه اسراف وجود دارد. به نظر می‌رسد مأموریت نهضت سوادآموزی را می‌توان از طریق یک ستاد چابک جهادی در وزارتخانه و در استان‌ها از طریق ظرفیت‌های مردمی و جهادی پوشش داد و جهت پایش و نظارت در سطح استان‌ها و مناطق، از ظرفیت معاونت‌های آموزشی بهره برد(هر چند در مورد تفکیک معاونت‌های آموزش ابتدایی و متوسطه نیز نظر مساعدی ندارم).
مأموریت نهضت سوادآموزی را می‌توان از طریق یک ستاد چابک جهادی در وزارتخانه و در استان‌ها از طریق ظرفیت‌های مردمی و جهادی پوشش داد.
ظرفیت اداری آزادشده می‌تواند برای ارتباط ساختاری سازمان پژوهش و برنامه‌ریزی آموزشی در استان‌ها و همچنین سازمان تعلیم و تربیت کودک یا تقویت ساختار آموزش نیروی انسانی مورد استفاده قرار گیرد.
2- ساختار «معاونت تربیت بدنی و سلامت» و جدایی آن در سطح ستاد و استان از معاونت فرهنگی و پرورشی و تلفیق آن در سطح مناطق، یکی دیگر از چالش‌های ساختار سازمانی آموزش و پرورش است. هر چند در نگاه اولیه بنده، موضوع تربیت بدنی و سلامت در سطح وزارت آموزش و پرورش نیاز به معاونت مستقل ندارد و امور آن از طریق یک اداره‌کل قابل پیگیری است. اما به هر حال این جدایی و تلفیق دوباره در سطح مناطق بسیار آسیب‌زاست. خصوصاً اینکه یکی از مبادی اصلی گلایه همیشگی مدارس و مناطق، تعدد بخشنامه‌های ستادی مربوط به همین دو حوزه می‌باشد.
3- ساختار اداری مدارس خاص از جمله «شاهد، استعدادهای درخشان و استثنایی» نیز، یکی از اشکالات ساختار خصوصاً در سطح استان و مناطق است ضمن اینکه در مورد جدایی این نوع مدارس مناقشه‌های تربیتی و عدالتی جدی‌ای وجود دارد. تلفیق ساختار اداری این ادارات در معاونت‌های فرهنگی و آموزشی، شدنی است و پیشنهاد می‌گردد.
4- انجمن اولیا و مربیان نیز یکی از ساختارهاست که با توجه به تشکیل سازمان توتک نیاز به بازنگری دارد و ساختار اداری آن در سطح استان و مناطق در شرایط جدید نیازمند تغییر است.
انجمن اولیا و مربیان یکی از ساختارهاست که ساختار اداری آن در سطح استان و مناطق در شرایط جدید نیازمند تغییر است.
5- ساختار فربه و ناهمگون «معاونت برنامه‌ریزی و توسعه منابع» در سطح ستاد و استان و تفکیک آن در سطح مناطق نیز محل تأمل است. البته ساختار این معاونت از حیث نحوه ارتباط و تعامل با سایر معاونتها و بخش‌های وزارت نیز نیازمند بررسی مجزاست.
در پایان ضروری می‌دانم این نکته را مورد توجه قرار دهم که تغییرات سازمانی (حداقل در آموزش و پرورش) همواره هزینه‌بر و زمان‌بر و با مقاومت همراه بوده و عمدتاً نیز کارآمد نبوده است. 3 علت اساسی در این زمینه وجود دارد؛ یکی اینکه مدیریت تغییر ساختار عمدتاً توسط معاونت توسعه مدیریت صورت پذیرفته که کمترین ارتباط را با حوزه مأموریتی اصلی آموزش و پرورش دارد و دوم اینکه بر مبنای تحلیل اسناد بالادستی و مأموریت اصلی آموزش و پرورش صورت نگرفته است و سوم اینکه کمترین توجه به نیازها و الزامات پشتیبانی مدرسه صورت گرفته است.
تغییرات سازمانی همواره هزینه‌بر و زمان‌بر و با مقاومت همراه بوده و عمدتاً نیز کارآمد نبوده است.
برای رفع این چالش‌ها 3 پیشنهاد هم‌افزا وجود دارد.
پیشنهاد اول برای امکان بررسی بیشتر و کاهش مقاومت و هزینه‌ها این است که برخی موارد «اصلاح ساختاری به صورت نرم و از طریق صدور ابلاغ مأموریتی» مورد بررسی و اقدام قرار گیرد. به عنوان مثال می‌توان در دو یا چند اداره‌کل استانی برای بررسی مطلوبیت تلفیق معاونت آموزش ابتدایی و متوسطه به یک فرد برای این دو معاونت ابلاغ داد و تجارب و نتایج کسب‌شده را مستند و بررسی کرد.
برخی موارد «اصلاح ساختاری به صورت نرم و از طریق صدور ابلاغ مأموریتی» مورد بررسی و اقدام قرار گیرد.
همچنین برای اصلاح ساختار سازمانی باید یک «تیم مستقل پژوهشی زیر نظر شخص وزیر آموزش و پرورش» تشکیل گردد که مطالعات خود را در 3 سطح استان، منطقه و مدرسه متمرکز کند. خصوصاً نیاز است «نیازهای پشتیبانی برای «ارتقای کیفیت و تحول مدرسه» مورد توجه باشد و ساختار و فرآیندهای آموزشی و تربیتی محور قرار گرفته و ضرورت‌های اداری در کنار و حاشیه آن تکمیل گردد.
سوم اینکه در تغییر ساختار اداری استفاده از ظرفیت فناوری اطلاعات و دولت الکترونیک به عنوان رکن اصلی و اساسی مورد توجه قرار گیرد.
در تغییر ساختار اداری استفاده از ظرفیت فناوری اطلاعات و دولت الکترونیک به عنوان رکن اصلی و اساسی مورد توجه قرار گیرد.
البته توجه به امکانات و شرایط فرهنگی، سیاسی و اجتماعی ایران و تصمیم‌گیری در مورد نحوه حرکت به سمت عدم تمرکز نیز از مهم‌ترین وجوه طراحی ساختار سازمانی در آموزش و پرورش است.
انتهای پیام/
از شما صاحبنظر گرامی در حوزه تعلیم و تربیت هم دعوت می کنیم، از نویسندگان، ممیزان و اعضای هیئت تحریریه پنجره تربیت باشید. برای ارسال مطالب و عضویت در هیئت تحریریه، از طریق ایمیل FarsPanjarehTarbiat@gmail.com مکاتبه فرمائید.
